top of page
Search

Miksi asiakaskokemuksen kehittäminen hyllytetään?


Kymmenen vuotta vierähtää ihmisen elämässä aika nopeasti. Näiden Kaleidoscope-vuosien aikana (niitä on todella jo 10!) olemme olleet mukana monessa kehitysprojektissa ja saaneet nähdä sekä menestystä, että keskeytyksiä. Menestyksen tutkiminen on aina palkitsevaa, mutta tällä kertaa meitä kutkuttaa pohtia, miksi asiakaskokemuksen kehittäminen joskus keskeytyy tai jää puolitiehen, rammaksi ankaksi. Syitä ja selityksiä on varmasti vaikka kuinka, mutta tässä avaamme muutamia omia huomioitamme matkan varrelta.

1. Sokkona lentäminen

Asiakasymmärryksen kerryttäminen asiakaskokemuksen kehittämisen tarpeisiin on erilainen harjoitus kuin esim. asiakastyytyväisyyden mittaaminen. Kehitystyössä pitää päästä pintaa syvemmälle, kaivautua pelkistä mielipiteistä (joilla myös on paikkansa) syvemmälle, asiakkaan tarpeisiin ja toiveisiin, joihin ei vielä tarjoomapuolella osata vastata. Pelkillä rutiinikyselyillä näihin on vaikea päästä kiinni, vaan tarvitaan esim. syvähaastatteluja, etnografista tutkimusta ja paljon havainnointia sekä verkossa että elävässä elämässä. Toisin sanoen, tarvitaan usein palvelumuotoilussa käytettyjä työkaluja, jotka eivät välttämättä ole kaikille vielä tuttuja tai omakohtaisessa käytössä hyväksi havaittuja.


Toinen haaste on, että organisaatioissa usein on monenlaista liiketoimintaa ja miljoonittain strukturoimattomia datapisteitä. Ei siis ihme, että asiakasdata tuottaa ylimmälle johdolle päänvaivaa ja että selkeää kokonaiskuvaa asiakkaan kokemuksesta on vaikea saada. Analysoitavia datan lähteitä on paljon ja yhtä ainoaa asiakaskokemuksen totuutta ei oikeastaan ole olemassa. Tähän on apua saatavilla teknologiasta, esim. tekoälyn avulla dataa voidaan jäsentää ja yhdistää selkeämmän kuvan rakentamiseksi ja CX-aukkojen tunnistamiseksi. Ellei AI-teknologia datan analysoimiseksi ole (vielä) yrityksen agendalla, voidaan apua saada osaavilta analyytikoilta, jotka pystyvät auditoimaan ja jäsentämään yrityksen dataa asiakaskokemuksen kannalta hyödylliselle ja käyttökelpoiselle tasolle.

2. Fokusoimisen vaikeus

Jos yrittää olla kaikille mieliksi, ei onnistu palvelemaan ketään kunnolla. Mutta mistä tietää, mihin asiakkaisiin keskittyä?


Sekä asiakkaiden että potentiaalisten asiakkaiden segmentointi on monessa yrityksessä haastava harjoitus, joka usein jää vähän vaillinaiseksi. Osasyy tähän on tiedon hajanaisuus, sekä se, että työkaluja segmentointikriteerien arvioimiseksi tai asiakkuuden koko elinkaaren kattavan arvon määrittämiseksi ei ole saatavilla. Yksittäisen asiakkaan “tuloslaskelman” laatiminen on haastava harjoitus, usein lähes mahdoton. Käytössä olevat ERP- ja CRM-järjestelmät eivät mahdollista kattavan ja priorisointeja fasilitoivan asiakasnäkymän rakentamista ja analysoimista, eivät yhdessä eivätkä varsinkaan erikseen.


Järjestelmäinvestoinnit ovat kalliita ja niihin liittyy usein myös ennakoimattomia riskejä, myös päivittäisen toiminnan tasolla. Jossain kohtaa kuitenkin “teipillä yhteen kursitut” analyysit ja “excelit pöydänkulmalla” muodostuvat kasvun ja kilpailukyvyn esteeksi - ja investointi on joka tapauksessa pakko tehdä.


Maailman ei kuitenkaan tarvitse olla kerralla täydellinen, vaan segmentoinnin kanssa voidaan päästä alkuun myös yksinkertaisemmilla kriteereillä. Tällöin myös aika nopeasti nähdään, tuottaako harjoitus tulosta ja syntyykö segmenttikohtaisista palvelumalleista hyötyä sekä asiakkaille että yritykselle. Lisäksi nämä simppelimmät mallit luovat hyvää pohjaa tulevaisuuden automatisoidummille segmentointi- ja Customer Lifetime Value -malleille.

3. Strategiakartan ja taktisen tekemisen välille jää kuilu

Tähän on monia erilaisia syitä. Tavoiteltu muutos tuntuu liian isolta ja monimutkaiselta, joten on helpompi jatkaa “business as usual” -linjalla. Tai organisaatiossa ei jakseta “jauhaa muutosta maaliin”, vaan syöksytään innolla seuraavan kiinnostavan ilmiön tai asian kimppuun, ennenkuin vanhatkaan projektit on saatu hoidettua. On myös todennäköistä, että muutokseen liittyvät riskit näyttävät ruohonjuuritasolta katsottuina isommilta kuin strategiassa kuvaillut positiiviset näkymät.


Tähän auttaa strategian taustaoletuksien ankkurointi kautta koko organisaation (ei pelkästään johtoryhmän keskuudessa) ja käytännön toiminnan suunnittelu yhteiskehityksen avulla. Parhaiten toimivat ne kehitysprojektit, joissa osallistujilla on paitsi vahva muutosmotivaatio, myös vankka käsitys arjen haasteista ja siitä, miten esteitä parhaiten raivataan muutoksen tieltä. Lisäksi tarvitaan matkasaarnaajia, jotka pysyvät aiheessa ja jaksavat horjumatta perustella muutoksen tarpeellisuutta ja toistaa tavoitteita ja niiden saavuttamisesta seuraavaa hyvää. Osaava ja inspiroiva fasilitaattori pitää prosessin liikkeessä ja auttaa ryhmää vastatuulessa ja suvantovaiheiden yli.

52 views0 comments
bottom of page