Asiakkaat ovat puhuneet ja nyt pitäisi asioita korjata parempaan suuntaan. Mikä estää meitä saamasta muutosta aikaan?

Voit viedä norsun veden äärelle, mutta et pakottaa sitä juomaan.

Asiakaskokemusta kehitettäessä voidaan törmätä monenlaisiin hidasteisiin, vaikka tekeminen kuinka perustuisi asiakkaiden kuuntelemiseen ja heidän todellisten tarpeidensa huomioimiseen. Tämä korostuu erityisesti B2B-ympäristössä, jossa ostopolut voivat olla monimutkaisia, myyntisyklit pitkiä ja organisaatiorakenteet kovin vakiintuneita. Silti näkyvää tulosta pitäisi saada nopeasti aikaan, jotta kehitysvauhti ja usko muutoksen tarpeellisuuteen pysyy päällä.

Mikä siis neuvoksi? Tässä muutama tavallinen ylämäki, joihin olen työssäni asiakaskokemuksen muotoilijana törmännyt (sekä B2C että B2B -tekemisessä) + vinkkejä niiden ylittämiseksi.

1. Johto ei ole mukana täydestä sydämestään ja siilot estävät yhteisen suunnan muodostumisen. Näin voi käydä, jos johto ei ihan täysin ole omaksunut asiakaskokemuksen merkitystä kilpailutekijänä, vaan pitää sitä vähän pehmeänä, ei-bisneskriittisenä asiana.

   
   

   Johdon tuki lunastetaan, kun CX:llä osoitetaan olevan vaikutusta liiketoiminnan tulokseen. Mittarit siis kuntoon heti alusta pitäen: esimerkiksi asiakaspidon, asiakasarvon ja liikevaihdon kehittymisen seuraaminen avaa usein silmiä.

   
   

   Siilojen jarruttavaa vaikutusta taas lievitetään poikkitoiminnallisella tekemisellä. Matriisimainen asiakaskokemuksen käytännön johtaminen parantaa yhteistyötä ja linjakkuutta yli siilojen. Asiakas asioi useimmiten eri yksiköiden tai tiimien kanssa eri yhteyksissä, eikä ole kovinkaan kiinnostunut organisaatiorakenteen aiheuttamista mutkista matkalla.

2. Muutosvastarinta, joka usein kumpuaa siitä, että muutos koetaan uhkana omalle asemalle / toimenkuvalle / työkuormalle. Tämä korostuu erityisesti, jos vanhat toimintamallit ovat olleet pitkään käytössä. Skeptisyys myös usein lisääntyy, jos aikaisemmat kehityshankkeet ovat hiipuneet tai niiden tulokset ovat jääneet vaisuiksi.

   
   

   Muutosvastarintaa loivennetaan viestimällä muutokseen johtaneista syistä usein, selkeästi ja johdonmukaisesti. Tiimeihin nimetyt CX -lähettiläät osoittavat omalla esimerkillään, mistä on kyse, ajavat muutosta ja kannustavat muita. Konkreettisten, nopeasti aikaansaatujen onnistumisien jakaminen näkyvästi valaa uskoa ja parantaa sitoutumista.

   
   

3. Asiakaskokemuksen tuottaman arvon mittaaminen jää usein puoliväliin tai kokonaan tekemättä. Yritysten tavallisimmat KPI:t mittaavat usein tehokkuutta ja sisäistä suorituskykyä. Asiakkaan näkökulmaa ja tyytyväisyyttä tutkitaan harvemmin ja sen yhdistäminen taloudelliseen tulokseen koetaan epävarmaksi.

   
   

   Parhaat asiakaskokemuksen mittarit tukevat liiketoiminnan strategiaa ja tavoitteita. Esimerkkejä näistä NPS:n ja asiakastyytyväisyyden lisäksi ovat Customer Effort Score, asiakaspoistuma ja Customer Lifetime Value (CLV). Mittaamisen kokonaisuutta kannattaa tutkia ja räätälöidä omalle liiketoiminnalle sopivaksi, mitään valmista ja oikeaa piparkakkumuottia tähän on vaikea löytää.

   
   

   Pilottihankkeilla ja kokeiluilla voidaan myös mitata ja osoittaa vaikutusta ennen laajempaa käyttöönottoa.

Kaikkein tärkein pointti on kuitenkin, että kehitystyötä kannattaa vaiheistaa ja purkaa pienempiin osaprojekteihin ja tehtäviin. Muuten vaarana on, että elefantti alkaa näyttää liian suurelta nieltäväksi ja hanke haudataan mahdottomana. Ei sitä Roomaakaan päivässä rakennettu, isot laivat kääntyvät hitaasti ja muita tähän sopivia kliseitä käyttääkseni. Tärkeintä on pitää asiaa vireillä ja näkyvillä ja jakaa onnistumisia hyvällä energialla.