Miten onnistua muutostyössä ilman, että pyörä pitää joka kerta keksiä uudelleen?

Hesarissa oli keväällä kiinnostava juttu, jossa tutkija ja konsultti Saara Karasvirran mukaan suuressa osassa suomalaisista pörssiyrityksistä ei ole vakiintuneita tapoja viedä muutoksia läpi.

Kolme asiaa nousi esiin:

1. Kun osaaja lähtee, osaaminenkin poistuu riveistä. Organisaatio ei opi ilman rakennetta ja järjestelmää oppien keräämiseksi ja kartuttamiseksi.

2. Muutoksen läpivientivastuu on epäselvä. Teoriassa asia kuuluu keskijohdolle, mutta käytännössä vastuuta ei ole kirjattu näiden rooleihin saati tavoitteisiin. On vaikea tarttua toimeen, ellei edes tiedä olevansa asiasta vastuussa.

3. Muutoksen läpivienti on pakko ulkoistaa esim. konsulteille, vaikka se on organisaation ydinprosessi. Pakko syntyy, kun omaa mallia, roolia ja osaamista ei ole.

Jäin miettimään, minkälaisella mallilla synnytetään rakenteita ja vakiintuneita tapoja muutoksen toistettavalle läpiviennille. Tähän jutussa ei otettu kantaa.

Ensimmäinen asia on mielestäni muutostarpeen tunnistaminen: relevanttien tulevaisuuden trendien, ilmiöiden ja käyttäytymisten tutkiminen ja niistä seuraavien skenaarioiden avaaminen. Enkä nyt tarkoita näitä viime aikojen äkillisiä shokkeja ja niihin sopeutumista, vaan pidemmän aikavälin muutostarpeita, joiden monitoroinnin olisi hyvä olla säännöllistä ja jatkuvaa.

Silmällä pidettäviä, tulevaisuuden kysymyksiä: miten kaltaisemme yritys voisi tuottaa asiakkailleen arvoa huomenna ja ylihuomenna, mikä on meille siinä vaiheessa mahdollista ja miten teemme siitä elinkelpoista liiketoimintaa?

Toinen vaihe on vaihtoehtojen arviointia ja valintoja. Tärkeimpiä valintakysymyksiä on “mistä luovumme, jotta teemme tilaa uudelle?” Vielä tässäkin vaiheessa liikutaan aika strategisella tasolla, mutta käytännön läpivienti muuttuu mahdottomaksi, ellei näitä valintoja ole yksiselitteisesti tehty.

Sitten vasta niihin rakenteisiin ja muutosmalleihin. Olisi helppoa ajatella, että tässä ratkotaan, miten viedä asioita hierarkiassa eteenpäin (linjaorganisaatiot) tai johdetaan määrätietoisesti eri suunnista (matriisissa) tai jaetaan muutostehtävät eri asiantuntijoille tai toiminnoille. Se ei kuitenkaan ole koko totuus, enkä usko että tämä on se kohta, josta kenkä eniten puristaa suomalaisyrityksissä.

Ennen rakenteita, prosesseja ja toimintamalleja olisi hyvä miettiä, millaista asennetta ja osaamista muutoksen läpivienti edellyttää. Ja sitä, mitä työkaluja ja menetelmiä tarvitaan uuden oppimiseen, tiedon jakamiseen ja muutoksen johtamiseen. Tämä näyttäisi olevan aika usein juuri se kohta, joka tuottaa yrityksissä eniten päänvaivaa ja käytännön takkuilua.

Muutoksen onnistumisen yksi edellytys on, että sen merkitys on on tärkeä ja selkeä kaikille. Vanhoista toimintamalleista ja rakenteista irti päästäminen on vaikeaa ja vaikuttaa siihen, miten rooleja ja vastuita voidaan muokata. Muutoksen merkitys ja miten siitä viestitään vaikuttaa asenteeseen, jolla se otetaan vastaan. Plus edesauttaa sekä keskijohdon tarttumista toimeen ja oppimisen kartuttamista organisaatiossa. Johdon sisäinen viestintä vastuunjaosta ja muutoksen merkityksestä on ratkaisevassa roolissa, eikä toistojen määrää tässä suhteessa voi yliarvioida. Muutos menee harvoin yhdellä päiväkäskyllä maaliin.

Lopuksi: oppiminen (varsinkin muutostyön yhteydessä kartutettu) on vietävä tiimien tasolta koko organisaation käyttöön. Säännöllinen, sisäinen tarinointi hyväksi havaittujen ratkaisumallien synnystä tai hyödynnetyistä metodeista ja työkaluista on juuri tätä jakamista. Tiimitason prosessit ja päätöksentekomallit voisi myös nykyistä useammin altistaa laajemman organisaation arvioitavaksi, rakentavassa ja “yes, and…” -hengessä. Pääasia, että jakamista tehdään säännöllisesti ja vuorovaikutteisella tavalla, koska harvemmin organisaation oppiminen sujuu mallikkaasti pelkästään serverillä lojuvia esityksiä kaivelemalla.

Toiminnan kehittäminen ja muutostyöskentely ei onnistu pelkkänä silloin tällöin tehtävänä strategiapäivän harjoituksena tai irrallaan liiketoiminnan johtamisprosesseista. Johto tarvitsee tiiviiksi kumppanikseen tulevaisuuteen uteliaasti ja hyvällä tavalla huolestuneesti suhtautuvan tyypin tai tiimin, joka tutkii ja analysoi asiakkaiden liikkeitä, kilpailijoiden toimia ja markkinavoimia yleisesti. Tavoitteena pitää olla liiketoiminnan tulevaisuuskestävyyden edellytyksien parantaminen ja erilaisten vaihtoehtojen perusteellinen punnitseminen. Joka risahduksesta ei voi lähteä laukalle, mutta hyvä, turhaksikin osoittautuva valmistautuminen on parempi kuin sokeaan pisteeseen herääminen liian myöhään.